Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

ÄÄÄ_ûêÆ.doc

А можно включить небольшой 8 секунд, допустим, 10 секунд. Сейчас слышно или не передает звук? Не слышно. А вы не нажали? Я нажимал, просто тут сейчас надо... звук... а у вас в темности включен? Имею ввиду, что... передавать звук из устройства бывает не передает. Да, у меня онлайн-версия, мне кажется, что ну ладно, это понятно, что такое функционал есть, как он работает. В целом он попадает в тайм-код. Там, где он говорит давайте назначим встречу, нажимаем сюда и тут как раз давайте назначим встречу. В целом все вот так оно и работает. Так, дальше что? Дальше тут можно редактировать, в том числе какие-то выделять, я не знаю, куточки, если это полезно. Можно выделить то, что говорил один спикер жирненьким. Вот он подсвечивает жирненьким то, что отдельный спикер докладывал. Это бывает полезно, чтобы, например, какие-то важные договоренности можно отдельно еще выделить каким-то цветом, и менеджер может это дополнительно сделать. Получается, работает напрямую, прямо в системе, да? Да. Не надо выгружать куда-то там отдельный Word, там сохранять. Да, не нужно. И можно делиться с коллегами, если это корпоративный кабинет использовать. Если вы будете через документооборот использовать, такой функции там не будет, а если как через наш кабинет корпоративный, то можно еще и внутри делиться с коллегами и они к себе будут получать эти расшифровки и вот с выделенными такими кусочками, в которых там какие-то важные вещи. В целом стенограмма она тоже полезна, не только протокол. Дальше можно отправить на протокол и он его сейчас сформирует. То есть он выделяет, пишет сам, где какие договоренности были, какие задачи звучали, то есть кусочки текста пообучали искусственный интеллект. Прямо это говорит, включите в протокол, или какая-то фраза должна быть? Не должно быть ничего, он, скажем так, по неявным связям обучен выискивать задачи. Опытный протоколист, который ему не нужно говорить, что вот это включить в протокол. То есть как опытный протоколист, который сидит и понимает, что если обсуждается, что нужно нам, не знаю, закупить на следующий год какие-то сервера, то он это уже автоматом сам включит, что закупить на следующий год вот эти сервера. То есть он это по отглагольным формам, по неявным каким-то где звучат фамилии чьи-то. Если, скажем так, в более явном виде озвучивать как задача или как повелительные формы что-то говорить, то вероятность, что он это включит намного выше, но это не обязательно. Мы стремились сделать такой продукт, который не требует сверхсноровки потому что топ-менеджеры, обычно их там не заставишь сильно делать так, как нужно системе. Они привыкли делать, как они привыкли, а система должна подстраиваться под них. Получается, у нас протокол из двух частей состоит от ключевые моменты и следующие шаги. Ключевые моменты он перечисляет основные тезисы, ценные мысли, принятые решения. Для того, чтобы если человек не участвовал в совещании, либо через какое-то время вернулся, он смог кратко, тезисно прочитать какие-то моменты и в целом понять основные тезисы, заголовки. Вторая часть это уже именно следующие шаги, в которых звучали задачи. Мы стараемся чуть больше выделять, то есть искусственный интеллект чуть больше выделяет, чем нужно, для того чтобы, если что, уже менеджер мог оптимизировать, но добавлять сложнее, чем оптимизировать, как говорится. Вот тут задача связаться с Ярославом, сообщить, убедиться, что он у нас в связи, организовать обсуждение. То есть это такая была встреча, где задач таких вот формальных не звучало. С коллегами-строителями мы недавно как раз они тестировали прям навстречу. А смотрите, а можно вот это вставлять какой-то шаблон уже готовый? Шаблон документа можно?

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, кото- рая тянулась к бананам. Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одер- гивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обезь- яны, которая бы знала, что за посягательство на бананы обливают холодной водой. Но они продолжали оттаскивать друг друга от бана- нов! Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обя- зательными задачами» и т.д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и «очевидных» задач, ка-кой для обезьян было оттаскивание своих сородичей от бананов. После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?» Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои 102 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 103 [NEW_PAGE] Простой пример таких выкладок исходя из зарплаты. Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образова- тельного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример — у нас бренд-менеджер две недели занималась практичес-ки только тем, что вбивала анкеты в Excel. Бренд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая перено- сить данные с бумаги в Excel, — 300 долларов. Вопрос — зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?» Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время дом- работницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100—200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и при необходимости готовить. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8×4 = 32 часа времени и сберечь свои нервы. Делегирование задач Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное деле- гирование задач — ключевой способ «покупки» времени, ос- вобождения его для приоритетных дел. Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи — все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафиксирую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджмен- те. Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: за- дача отдается подчиненному полностью. Он ее должен вы- полнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание го, приоритетного — купить чье-то время. Ведь время можно не только организовывать и экономи ть, но и по- купать. Единственный способ это делать — делегирование за- дач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а покупаем, в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по гори- зонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т.п. При большом объеме задач, явно не соответствующих ва- шей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощ- ника и т.п. На расширение штата руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или подразделения. Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тренинг в Ки- еве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы доку- ментов, привез ксерокопии… Придется второй раз в Киев приез- жать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1—2 дня и стоить это будет $10—15 максимум?

Организация времени

его осуществления и соответственно снижаете вероятность осуществления другогодела. Таким образом, вся наша деятельность является непрерывной реализацией ценностей, выражаемых в том, как именно мы организуем свою деятельность (поП скольку расстановка приоритетов — ключевая часть организации деятельности). Отсюда следует вывод, который чрезвычайно значим для заявленной в начале четП вертой части темы «управление через ценности и картины мира». Вывод следующий:если вы хотите управлять через ценности, передавать людям свои ценности, побужП дать людей следовать им — предъявляйте эти ценности, а не рассказывайте о них. Приведем очень яркий пример такого предъявления. Делится опытом один из старейших участников конференции fido7.ru.triz Евгений Петров. 2 «…Руководя разработкой, я имел возможность набирать команду по своему усмотЗ рению — это было одно из граничных условий, выставленных мной руководству. Оно было им выполнено, и в свою команду я взял только тех, кому доверял — своих друЗ зей, естественно. На первом же собрании группы я объявил, что буду вести себя поЗдиктаторски — любые мои распоряжения обязательны к исполнению и не подлежатобсуждению. А также, продолжил я, буду абсолютно единолично и волюнтаристЗски делить премию в пределах от 100% до 0 для каждого индивидуально. В этот момент они опустили глаза и невольно скорчили кислые рожи — типа, ну да... ну да... понимаем... так надо... Но я закончил это сообщение такой фразой: “Поскольку я несу за весь процесс персональную ответственность, то моя личная премия будет всегда равнятьсяминимальной, полученной моим работником...” 1 Здесь достойна упоминания философия экзистенциалистов, в значительной степени поП строенная на осмыслении отношений человека с такими сущностными («экзистенциальПными») фактами, как смертность человека, необратимость времени и поступков и т. п. 2 Которому автор, пользуясь случаем, выражает признательность за многочисленные краП сивые идеи и интересные направления размышления. Как, впрочем, и всем активным учаПстникам этой в высшей степени содержательной конференции. [NEW_PAGE] 285 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ Надо было видеть реакцию. Секунд десять тупо молчали, переваривая ход, а я держал паузу. Потом зашевелились, распрямили спины и стали открыто глядетьв глаза с довольными улыбками на физиях. Дошло! В общем, я ни разу не снизил премию никому — весь цикл делили равномерно. И ни одного замечания за качество или темп работы я не сделал — у меня работурвали изЗпод рук и бежали вприпрыжку ее выполнять. А всегоЗто я обошелся с ними, как с людьми, поставив себя демонстративно не выше их... Это была одна из причин полного успеха разработки — коллектив работал с азарЗ том, какого никто и никогда не видел...» Итак, выстраивая окружающий мир (фирму, сотрудников и т. п.) в соответствии со своими ценностями, реализуя эти ценности, будьте готовы не просто провозглаП шать их, но и предъявлять. Помните, что картина мира человека (и корпоративная культура фирмы) управляется не столько рациональными соображениями и деклаПрациями, сколько яркими поступками , а также воплощающими их традициями, преданиями, мифами и т. п. Сделайте управление этими трудно формализуемыП ми вещами частью своей организационной стратегии: в ней должны содержатьсяметоды управления не только рациональными, но и эмоциональными проявлениП ями человеческой натуры. Осознав свои ценности и провозглашая их миру, вы получаете и осмысленность своих действий, и мощный инструмент влияния на людей. Но это накладывает на вас высокую ответственность — в первую очередь за поступки , которыми вы предъявляете эти ценности. ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ Чего хотеть собственнику? Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», Санктш Петербург …Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие СобственП

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

структуры товаропроводящей сети с переходом приоритетов к субъектам электронной торговли , с помощью которых можно найти клиента и заключить с ним интернет -сделку . Анализ функционирования товаропроводящих сетей белорусских предприятий показывает, что это наиболее эффективная форма организации сбыта продукции на отечественном и зарубежном рынках . В рамках собственной товаропроводящей сети предприятия наиболее успешно действующими элементами являются : дилерские центры , собственные и смешанные акционерные общества , совместные торговые предприятия , фирменные центры сервисного , эксплуатационного и ремонтного обслуживания . С целью повышения торгового и экспортного потенциалов в рамках выработанных государ[NEW_PAGE] Экономика промышленности 136Нау ка техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) ственных приоритетов важнейшее направление развития сбытовой деятельности предприятий Республики Беларусь, считает В. В. Можджер [7, с. 48], – это формирование эффективной единой товаропроводящей торгово -сервисной сети, которая будет осуществлять реализацию торговой политики, помогать товаропроизводителям в установлении коммуникаций с потребителями . При этом самой существенной тенденцией последнего времени является распространение вертикальных , горизонтальных и многоканальных маркетинговых систем . Это имеет важ ные последствия для сегментирования и позиционирования рынка , а также сотрудничества и соперничества каналов распределения . Вэн-селлинг – оптовая торговля с оперативной доставкой товара и оформлением заказов на месте . Van-selling – ( англ .) продажа с колес . Успешный маркетинг обеспечивает наличие нужного продукта в нужном месте в нужное время , и осведомленность о нем покупателя . Вэн-селлинг – современная маркетинговая модель сбыта . Как инновационная форма торговли она разработана западными компаниями и адаптирована на российском рынке несколько лет назад . Сегодня это один из са мых удачных способов продажи товаров повседневного спроса [8, c. 472]. Вэн-селлинг преследует четыре такие цели , как: реклама , доставка , расширение ассортимента , маркетинг ( рис. 1). Вэн-селлинг создает определенные преиму - щества для поставщиков и продавцов (табл . 1). Из табл . 1 вытекает , что основным преимуществом вэн-селлинга является высокая оперативность . Товар не залеживается на складах , а почти сразу попадает в розничную торговлю , причем именно в нужные места . Рис. 1. Основные цели вэн-селлинга Fig. 1. Main objectives of van selling Таблица 1 Пр еимущества вэн-селлинга Van selling advantages Для поставщика Для магазина Создавать и распечатывать документы (накладные , заказы , счета ) можно непосредственно у дилера Увеличение ассортимента (количество SKU) за счет уменьшения количества единиц каждого товара (фейсинга ), при этом общий объем реализации возрастает Возможность оперативно контролировать состояние склада Автомобиль с товаром приезжает регулярно в заранее согласованный день Возможность ведения учета базы данных по товарам и клиентам на месте Весь визит занимает около 30 минут , включая презентацию товара , оформление заказа , подготовку документов , отгрузку , оплату Исключение необходимости ручного оформления документов Возможность покупать ровно столько товара , сколько нужно , без создания излишков Сокращение ошибок экспедитора (торгового представителя ) Товар уже доставлен , нужно только выбрать его и оплатить Улучшение контроля над движением товаров и денег Возможность наглядно ознакомиться с продукцией на месте Увеличение объема продаж за счет сокращения времени обслуживания Рост товарооборота и полученной от продаж прибыли Цели

imelist25

ШПАРГАЛКА ПО ПРОВЕДЕНИЮ СОВЕЩАНИЙ И ПЕРЕГОВОРОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОДУКТА «ТАЙМЛИСТ» ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Настоящая шпаргалка разработана в целях повышения эффективности и качества организации, проведения и подведения итогов совещаний, проводимых с использованием продукта «Таймлист» (далее – ТЛ). ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ Инициатор – ответственное должностное лицо, принявшее решение о проведении совещания. Участник/участники – приглашенный/е работники Компании. Организатор – работник, отвечающий за приглашение, подготовку, обеспечение записи, подготовку протокола и направление поручений и резюмирующих писем (при внешней встрече) по итогам совещания. Техник – технический специалист, обеспечивающий работу звукозаписывающего оборудования, ТЛ, помощь в работе с ТЛ и сохранность записей, расшифровок ТЛ и автопротоколов ТЛ. Расшифровка ТЛ – переведенная в структурированный текст аудиозапись совещания. Автопротокол ТЛ – расшифровка ТЛ, структурированная по форме протокола. Протокол – документ, содержащий список участников совещания, перечень обсуждаемых вопросов и принятых на совещании решений и договоренностей, содержащий наименование задач, ответственных за исполнение и соисполнителей, порядок и сроки выполнения, составленный на основе автопротокола ТЛ. ОБЩИЕ ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИЯ СОВЕЩАНИЯ 1. Организатору за 30 минут до начала совещания необходимо: - проверить работоспособность Интернета, информационных систем, микрофонов (слышимости в обе стороны при онлайн формате), ТЛ; если обнаружатся проблемы, то обратиться к Технику; - уточнить у Инициатора до подключения необходимость ведения аудио/видеозаписи. 2. Все аудиозаписи совещаний рекомендуется производить на оборудовании Компании, исключить практику аудиозаписи на личные смартфоны. 3. На совещаниях обязательно предупреждать о начале и окончании аудиозаписи. Для тех, кто присоединился к совещанию не сначала сообщать, что ведется запись (либо голосом, либо пометкой на экране, либо табличкой на столе). 4. Когда все участники будут готовы, Организатор запускает аудио/видеозапись и начинает встречу. - Приветствует и представляет всех участников: «Добрый день! Меня зовут_______. Я буду вести протокол совещания и решать технические моменты. Сегодня будет вестись аудио запись совещания. Сегодня на совещании присутствуют: называет четко Фамилию Имя Отчество, должность каждого участника. Для качественной записи прошу участников: - высказываться по очереди, не перебивая друг друга; - решения, задачи и поручения формулировать в глагольной форме (принять…, сделать…, организовать…) с указанием ФИО ответственного и срока исполнения в формате ДД.ММ.ГГ. - Затем называет вопрос/вопросы совещания: «Сегодня мы обсуждаем следующие вопросы: перечисляет наименование тем/вопросов совещания». - Далее по очереди приглашает к выступлению каждого участника: «По вопросу _________________ докладывает ______________________». - После каждого выступления резюмирует проговаривая вслух: «По вопросу _________________ принимается следующее решение: (указывает конкретную формулировку решения, ФИО ответственного исполнителя (соисполнителя при необходимости), срок (в календарной дате ДД.ММ.ГГ)». - Затем озвучивает следующий вопрос и т.д. - После обсуждения всех вопросов Организатор подводит итог: «Сегодняшнее совещание завершено, следующее совещание____________(называет дату ДД.ММ.ГГ)». После окончания совещания Организатор, завершив запись, сохраняет ее, указав на файле дату и наименование совещания, и направляет файл для расшифровки и автопротоколирования в ТЛ (либо самостоятельно либо через Техника). ИТОГИ СОВЕЩАНИЯ

Финдрайв

[NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ18 Г леб Архангельский: Я абсолютный «денежный физкультурник» из небогатой се-мьи. Мама — преподаватель английского, папа — переплетчик. Петербургская квартира-«коммуналка» с окнами в мрачный двор-колодец, все стены в книгах, черно-белый телевизор — роскошь. Мои самые первые трудовые деньги были заработаны во втором или третьем классе подработками у папы в переплет - ной мастерской. Это были строго «сдельные» деньги, по ут - вержденным государством расценкам. Помню, как папа пока-зал мне более эффективный способ вязать пачку картонок (тариф — 4 копейки за пачку), и я заработал за вечер не полтора рубля, а три. Огромная разница, три рубля — это 15 порций мороженого! Так что мои первые деньги были «наем- ными», но строго «сдельными», и сразу с прививкой эффек- тивности. Придумываешь более правильный способ сделать работу — зарабатываешь больше! А первые «внешние», независимые от семьи, деньги были с репетиторства на младших курсах вуза: я обучал старше-классников математике. А еще работал летом экскурсоводом в Валаамском монастыре. Эти первые деньги, очевидно, пе- рекликаются с тем, что я делаю сейчас, — бизнес-консульти- рование, тренинги, публичные выступления и т. д. Мы убеждены, что большинство людей могут и должны на - чать профессиональную работу за деньги в как можно более ран- нем возрасте, не позднее второго курса института (предположим, что первый можно потратить на вхождение в студенческий ритм). Т олько реальная включенность в практические отношения с людь - ми и организациями, с которыми вы совершаете обмен «время — деньги», «труд — деньги», помогают активизировать денежную мышцу. Что делать тем, кто сейчас «ни разу не студент» и свое раннее денежное развитие пропустил или оно пришлось на годы, совсем не похожие на сегодняшнюю реальность, мы обязательно расска - жем в следующих главах. [NEW_PAGE] Что такое денежная мышца? 19 Почему от личники редко становятся богатыми Не раз было замечено, что академические успехи в школе и вузе далеко не всегда приводят к успехам «на денежном фронте». Зна - менитый миф о том, что «троечники рулят миром», во многом основан на том, что действительно отличники редко достигают значительного финансового успеха. Почему так? Прежде всего давайте отметим, что «миром рулят» не троеч- ники в классическом понимании этого слова, а люди, обладающие выдающимися способностями. Все, у кого в той или иной сфере наблюдаются достижения «выше среднего», так или иначе облада - ют исходными данными «выше среднего». Даже если кому-то со стороны это кажется несправедливым. У всех людей с высоким социальным статусом и/или высоким уровнем дохода, как правило, больше энергии, трудолюбия, готов - ности идти на риск, умения обращаться с людьми и многих других особых черт характера, причем в самых разных комбинациях. Когда нам кажется, что это же совершенно обычный человек, который ничего особенного не делает, но у него почему-то суперрезультаты, он точно действует не так, как вы думаете о нем. Почему отличники не слишком финансово удачливы? Дело в том, что система образования — и школьная, и вузовская — прежде всего ориентирована на послушных студентов, которые должны соблюдать правила и тщательно воспроизводить стандарт-ные решения. В реальной жизни же вознаграждается инициатива и нестандартные решения. А за стандартные действия вознаграж - дение очень среднее. Т ак устроена система. Т о есть из отличников получаются очень хорошие функционеры внутри уже устоявших - ся систем, а среди «нарушителей правил» (условных «троечни-ков») — те самые люди, которые предпринимают гораздо боль - ше попыток, делают «ходы конем» и ориентированы на быстрый результат. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ20 Кроме того, в российских вузах не так мощно развита система профориентации и распределения, как в лучших западных универ - ситетах. Если вы получаете диплом Высшей школы экономики или

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

[NEW_PAGE] правильности понимания и исполнения стандарта. Может проходить в форме устного зачета, мини- интервью, проверки правильности записей, которые делает сотрудник в ходе исполнения стандарта, и т. п. Обратите внимание, что обучение само по себе практи- чески не работает — работает последовательность из всех четырех обозначенных шагов. Если у вас в компании или подразделении нет формального перечня действующих стандартов, а также процедур их актуализации и доведения до сотрудников (например, в рамках системы менеджмента качества ISO 9001:2000), рекомендую для начала составить в табличке Excel простейший список стандартов, памяток, инструкций (существующих и требующих разработки), ко-торыми должны руководствоваться сотрудники. В этой же табличке укажите календарный график актуализации стан-дартов и «напоминающих» мини-тренингов по стандартам для сотрудников. Все упомянутые четыре шага работы со стандартом пред- полагают активное личное взаимодействие сотрудников — опять-таки в форме мини-интервью, зачетов, мини-тренингов и т. п. А теперь представим, что «секретариат» у нас — несколь-ко человек на reception в Москве и по одному-два человека в паре десятков регионов; «менеджеры по продажам» — 30 чело-век, которых, как волка, ноги кормят и которые практически никогда не бывают в офисе; «ИТ-от дел» — два десятка человек по всему городу, по одному-два в каждом из допофисов, и т. п. Как только мы видим в работе компании или подразделения специфику, затрудняющую сбор людей «в одно время в одном месте», целесообразно применить онлайн-инструменты для внутреннего обучения. Они позволят: снизить непроизводительные расходы времени и денег — на доставку сотрудников в одно место обучения (атте- стации, зачета, интервью и т. д.);90 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] используя специальные средства онлайн-инфра струк- — туры (голосования, электронные тесты), сделать сам процесс обучения и аттестации более эффективным и быстрым; с помощью видеозаписей учебных и зачетных сессий — обеспечить более легкое восстановление сотрудником нужных ему знаний, а также более быструю адаптацию новых сотрудников. Оцените эффективность. Случа й из жизн и . Автор п роводил экспресс-тренинг, посвященный вводимому в компании стандарту контроля поручений на Outlook, на собрании директоров регио- нальных филиалов в одной из крупнейших российских компаний. В компании в связи с экономическим кризисом введен режим жесточайшей экономии: планка затрат, требующих утверждения решением правления, снижена с обычных для таких корпораций нескольких миллионов рублей до нескольких десятков тысяч. Собрание проходит в одном из лучших московских отелей, где даже бутылка минеральной воды для кофе-паузы стоит умопо- мрачительных денег. Плюс командировочные расходы: авиабилеты, гостиницы на сотню человек. Представим, что мероприятие гра- мотно переформатировано в онлайн-режим. Грамотно — то есть не просто переведено в онлайн -трансляцию, но и обеспечивает возможность не потерять живую неформальную «кофе-паузную» коммуникацию (а для этого нужно обеспечить эффективную ви- зуализацию информации, организовать и правильно поддержи- вать интернет-форум и чаты для участников, учесть ряд других тонкостей перевода личного общения в онлайновое). Экономия — несколько сотен тысяч долларов только в деньгах, плюс сотни человеко-часов дорогостоящего времени руководителей, не по- терянного в самолетах, не сбитого сменой часовых поясов, плюс возможность присутствовать тем, кто по уважительным причинам не смог приехать в Москву. При этом внедрение «под ключ» всей необходимой инфраструктуры (технические решения для онлайн-работы, разработка корпора- тивного стандарта проведения мероприятий, обучение модера- торов в компании, которые будут впоследствии самостоятельно организовывать и поддерживать такие мероприятия, поддержка и сопровождение модераторов на первом мероприятии) обошлось бы в несколько раз дешевле, чем затраты всего лишь на одно «офф-

РЕГЛАМЕНТ CRM

Адрес: пишем, если знаем. Важно для актов. Город: пишем полностью. Годовая выручка (млн. ₽): выбор между До 10 млн ₽ 10 - 30 млн. ₽ 30 - 100 млн. ₽ 100 - 500 млн. ₽ 500 млн. ₽ - 1 млрд. ₽ 1 млрд. ₽ — 10 млрд. ₽ более 10 млрд. ₽ Указанная годовая выручка: конкретное число от клиента, если указал в анкете или сказал как-то еще). Как называем сделки. Сделки называем по формату: « сокр. название + год-месяц-число» «Эфф бизнесмен 2016-03-18»; «Эфф бизнесмен 2016-06»; «Гиб методы 2016-_____» и далее. Перед каждым крупным мероприятием договариваемся о едином названии. Пишем на смарткапе и рассылаем ссылки письмами на почту \ в Вотсапе и тд. Поля заполнения — Сделки. Бюджет сделки: ____ ₽ Этапы продаж Есть интерес — предложили, узнали потребности, клиент заинтересовался. Переговоры и оформление — обсуждений деталей сделки, пунктов договора и т.д. Выставлен счет — обо всем договорились, счет отправлен. Оплата получена — получили платеж. Закрывающие документы — услуги оказаны, отправили акт. Системные этапы для закрытых сделок: Успешно реализовано — услуги оказаны, акт получили. Закрыто и не реализовано — отказ, конкретная услуга не интересует. Пробовать другое или то же, но через 2-3 месяца. (уже с созданием другой сделки для компании). Важно: если контакт проявил интерес к предложению, создаеи сделку с новым событием (напр. «Эфф бизнесмен 2016-03-18»), если человек не может, меняем этап на «закрыто и нереализовано» , после чего общаемся с клиентом до тех пор, пока не определимся с тематикой новой сделки (напр., не смог в марте, закрываем сделку и создаем новую «Эфф бизнесмен 2016-06», дожимаем). Планирование действий. Действие, о котором ЦРМ будет нам любезно напоминать, создается в два клика. В первой графе меню выставляем дату. Ее не нужно вписывать вручную, достаточно кликнуть в мини-календарь или выбрать одно из предложений. 1

¿¡¡_Æî-»αá¬Γ¿¬π¼_1.doc

здоровье, на вторые доходы, на выстраивание диверсификации своих доходов и, в частности, по инвестициям тоже. Тоже есть там определенная глава. Теперь, как стратегическая картонка превращается в среднесрочную. Среднесрочные задачи, проекты. Вот здесь, опять же, годы назад все было очень просто. Ставишь задачи в Outlook, если они свои, то свои, если делегированные, то делегируешь их сотрудниками и вперед, поехали. Сейчас, как я уже сказал, стало намного более мультимодально, мультипроектно, мультизадачно и так уже не получится. Я пробовал, причем Кроме Outlook, я пробовал и наши задачники, конечно, и Bittrex, и Яндекс.Трекер смотрел. Одно время очень мне понравился такой западный трекер задач, называется TickTick. Он очень простой с виду. Ну, задачки, теги, все как бы как обычно. Ничего сверхъестественного. Но он оказался фантастически продуманным с точки зрения функционала. То есть там очень очень вдумчивые люди, очень тщательно думали над количеством кликов, которые тебе приходится делать, а потом я узнал, что, оказывается, ТикТик сделала команда, которая в Гугле занималась функционалом задач, и что-то у них там не сложилось с Гуглом, и они с Гугла ушли, и вот сделали ТикТик. Ну, я понял, почему нет хороших качественных задач в Гугле, и, похоже, еще долгое время не будет. Про Todoist спрашивают в чате, не пробовал лично. Знаю, что неплохая история, знаю, что используют некоторые наши участники таймерского сообщества. Лично для себя попробовать не успел. Но в итоге получилось, что укладывать вот такую мультипроектную деятельность в задачник оказалось очень неудобно. Потому что на самом деле оказывается, что тебе не нужно много дробных задач со своими сроками исполнения, со своими категориями, когда реально у тебя по этому проекту, например, есть партнерская встреча раз в неделю, и в этой партнерской встрече есть один протокол, и, собственно, к этому протоколу вы с партнером всегда возвращаетесь, или с партнером, или с сотрудником, или с клиентом. смотрите, что сделано, что не сделано, и, собственно, двигайтесь дальше. То есть пытаться вот эту историю разложить на отдельные задачки, как положено в таск-менеджерах, и отдельным задачкам присвоить сроки исполнения не очень удобно. И второе, что оказалось, многие задачи носят длящийся характер. То есть не то, что ты записал себе в задачу на день, вот, например, на экране подготовка семинара по искусственному интеллекту. Делан такой семинар, искусственный интеллект для повышения личной бизнес-эффективности. И понятно, что это, с одной стороны, вроде и не проект, который надо, прости господи, в проекте прописать или в каком-то задачнике разбить его на задачи. Но и это не то, чтобы задачка сесть и написать программу, семинар по искусственному интеллекту. То есть не то, что ты сел и написал, и у тебя это в плане дня вычеркнуто. зеленым цветом, четырехцветной ручкой. Так не получается. К чему я пришел на данный момент? Не скажу, что это какая-то окончательная система, но я вообще люблю экспериментировать на себе, проверять какие-то таймешки, гипотезы, поэтому, наверное, у меня никакая система не является окончательной. Я пришел к тому, что я в том же Excel, где веду финансовый учет, сделал отдельную вкладку, в которую я точно уже раз в день посмотрю, просто потому что я раз в день точно заглядываю в этот Excel. И там сделал очень простую календарную матрицу на сезон. Вот на экране кусочек скриншот сделан из нее. Она по дням и неделям на сезон. То есть сейчас она до июля получается. То есть ближайшие полгода. В июле я ее соответственно продлю на следующие полгода. По вертикали у меня есть сверху основные привязки, то есть оффлайновые события, онлайновые события. Вот наш сегодняшний онлайн практикум зелененьким выделен. И ближайшее наше важнейшее оффлайновое событие года День Сурка, соответственно 2 февраля, выделено оранжевым, причем не просто в своей строчке выделено, а вертикалью выделено, чтобы по всем проектам было видно, сколько до дня сурка, потому что там много разных

Организация времени

Те, кто читал на сайте мою статью «Борьба с внутренними обстоятельствами за высоИ кую работоспособность», может быть, обратили внимание на эту рекомендацию, полученИную из опыта жизни младенцев. Именно такой распределенный по суткам сон помогаетмладенцам справиться с колоссальным объемом новой информации, который они получаИют из окружающего мира. Этот способ применяли многие: например, французский презиИдент Жискар д ′ Эстен и полководец А. В. Суворов. Сказано — сделано. Я научился спать на работе, положив голову на стол. Никакого каИ бинета у меня тогда не было. В этой комнате работало еще от 3 до 14 человек. Но еслизаткнуть уши бумагой, смоченной в воде, то шум не мешает. 20 минут сна — и можно рабоИтать дальше. И вот, какИто изИза океана звонит мой шеф. И спрашивает: «Спишь в рабочее время?» «Сплю», — отвечаю. И мы оба понимаем, что это не от спокойной жизни. «Не надо, — соИветует. — Найди другой способ релаксации. Кофе, прогулки в обед...» Кофе, прогулки — нет, это не мое. Не тот эффект. Тогда я снял комнату рядом с рабоИ той и начал спать на законном основании. Стоило это недорого. Так удалось совместить личный ТМ и корпоративный. А особая роль таймИменеджИ мента в том, что нагрузки я выдержал благодаря заимствованию методов передового млаИденчества. [NEW_PAGE] Личный реинжиниринг: создаем предпосылки успеха ФОРДИЗМяТЕЙЛОРИЗМ В ЛИЧНОЙ РАБОТЕ, ИЛИ КАК ЗАСЕДАЛА БОЯРСКАЯ ДУМА Во втором разделе этой части книги нам предстоит заняться личным реинжиниИ рингом, т. е. переустройством, перекройкой привычных способов работы нашего «Персонального ЗАО». После этого мы будем готовы перейти к третьему разделу,посвященному методам «регулярного менеджмента», постоянного поддержания высокой эффективности процессов в вашей личной работе. Итак, вперед, уважаеИ мый читатель, к эффективности, успехам и развитию! Что общего у Генри Форда, Боярской думы и китайских стратегов? Все они достигли высокой эффективности благодаря тому, что учитывали естеэ ственные законы развития управляемых объектов. О Боярской думе чуть дальше; а вот опыт древних стратегов и знаменитого автомобильного магната опишем сейчас. Китайские мудрецы говорили: «Большая река начинается с маленького ручейка; большой овраг — с маленькой трещинки». Верхом искусства стратега считалось умение находить такие «трещинки», зародыши естественных тенденций развития ситуации, присоединяться к этим тенденциям и использовать их в своих интереИ сах. Иначе говоря, внимание концентрируется не на разработке планов и проектов, а на внимательном изучении ситуации и естественных законов , которые в этой ситуации проявляются. Подход Генри Форда к повышению эффективности производства имеет достаИ точно большое внутреннее сходство с только что описанным, несмотря на внешИнюю странность такого сопоставления. Вместе с родоначальником научной органиИ зации труда Фредериком Тейлором Форд провел в жизнь, казалось бы, самоочевидИ ный принцип: чтобы повышать эффективность трудового процесса, необходимознать закономерности, которые в нем проявляются. Принцип этот кажется нам очевидным сейчас, но во времена Форда в основе организации труда лежали приИ емы и методы, найденные интуитивно, не основанные на сознательном применеИнии законов физиологии и психологии. Благодаря чему Форду удалось снизить стоимость автомобиля с нескольких тысяч долларов до нескольких сотен, а объемы продаж повысить с сотен штук до [NEW_PAGE] 148 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ миллионов? Все рабочие процессы на его заводах тщательно изучались , дробились на мельчайшие операции, а затем на основании научных законов разрабатывались новые, более эффективные приемы, которым обучали рабочих. Кроме того, эфИ фект достигался за счет разделения труда , разнесения простейших операций межИ ду отдельными исполнителями. Если последний принцип в конце XX в. был поИставлен под сомнение, то роль изучения объективных законов развития систем для повышения их эффективности несомненна.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

помощник. Лучший способ научиться плавать — прыгнуть в воду. Лучший способ стать эффективным, успешным и развивающимся — включиться в кол- лектив таких же. ТМ-ИСТОРИЯ «СИСТЕМА ОТНОШЕНИЯ К ВРЕМЕНИ СВОЕЙ ЖИЗНИ…» 17 июля 2002 года автор книги взял интервью для сай- та тайм-менеджерского сообщества у Даниила Гранина, автора книги «Эта странная жизнь» о биологе А.А. Люби-щеве и его системе хронометража и планирования вре-мени. Приводим здесь выдержки. Г.А. У нас с самого начала деятельности сайта поя- вились такие вопросы: приложима ли эта система к  широкой русской душе? Мы народ увлекающийся, размашистый, а  здесь такое немецкое параллельно-пер-пендикулярное структурирование. Д.Г. Я  думаю, что смысл здесь как раз обратный. Вот, в  частности, Тимофеев-Ресовский такой был (ему посвя-щена другая известная книга Д. Гранина «Зубр». — Г.А .). Он всегда говорил, что немец (а он жил и  работал в  Герма-

Тайм-менеджмент Полный курс

ные мной специальными пометками, я потом получаю возможность в считаные минуты вспомнить ее целиком. В том числе этого удается достичь с помощью специальных марке- ров40 в шаблонах, которыми я помечаю топики интеллект-карты (рис. 4.6). 40 Более подробно о применении программы Mind Manager для решения бизнес-задач см.: Бехтерев С. Майнд-менедж- мент: Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. – М.: Альпина Паблишер, 2011. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 131 Установив специальные фильтры в интеллект-карте, я делаю тематическую филь- трацию информации и могу видеть то, что мне нужно. Например, для того чтобы выпол- нить все упражнения, которые я счел интересными во время прочтения книги, достаточно задать фильтр по маркеру «Внедрить в свою работу!», и появится следующая картина (рис. 4.7).

Госслужба на 100%

Кроме того, важно документально фиксировать выполнен- ные работы. Например, в конце лекции или семинара можно раздать анкеты обратной связи, которые в случае споров впо-следствии выступят доказательством факта проведения лек-ции и подтверждением ее качества. В 2014 году в прессе активно обсуждался скандал с депутатом Ильей Пономаревым, получившим от фонда «Сколково» гоно- рар за лекции общей суммой в несколько сотен тысяч долларов. Скандал вылился в судебное дело и вызвал бегство депутата за границу . В прессе отмечали два «проблемных» аспекта: 1 ) яв- ное несоответствие гонорара в 750 тысяч долларов объему работ в два десятка небольших выступлений; 2) несоответствие тема- тики и продолжительности выступлений, заявленных депутатом в актах сдачи-приемки, тем данным, которые можно было найти по его выступлениям в открытых источниках — на сайтах соот- ветствующих форумов, конференций и т. п. [NEW_PAGE] Глава 3. ЗАРПЛАТА 83 Госслужащему стоит помнить: раз он не Арнольд Шварце- неггер или Ричард Брэнсон, его лекция точно не может стоить сотни тысяч долларов. Также стоит учитывать, что в Счетной палате, прокуратуре и Следственном комитете работают люди, которые умеют пользоваться «Яндексом» и способны проверить адекватность заявленных гонораров. Важно подчеркнуть, что источником авторских и препо- давательских гонораров для госслужащего не может быть ино-странная организация, нельзя получать гранты от иностранных фондов на научную деятельность и т. п. Эти ограничения вне-сены в Закон о государственной гражданской службе № 79-ФЗ в 2014 году. Таким образом, например, если ученый избирается депутатом местного законодательного собрания, ему придет-ся отказаться от доходов, связанных с иностранными гранта-ми, чтением лекций за гонорар от иностранных организаций и тому подобных источников дохода. Наконец, при определенных условиях допустимым спосо- бом получения дохода для чиновника является сдача жилой недвижимости в аренду с уплатой обычного 13-процентного налога на доходы физических лиц. Подробнее об этом скажем в следующей главе «Запреты и ограничения». Завершая главу о материальной мотивации госслужащих, заметим: руководителю, планирующему карьеру на госслужбе, стоит помнить, что в формировании материальной мотивации подчиненных он будет в среднем гораздо менее свободен, чем в предпринимательской организации. Поэтому критически важными для него станут навыки нематериальной мотивации, формирования эффективной команды, в которой люди работа-ют не только за деньги. [NEW_PAGE] 84 Механизмы работы государственных служащих Владимир Александрович Пожаров, заместитель губернатора Саратовской области: «Как мотивировать людей в условиях госслужбы, где зарплата, как правило, достойная, но не огромная? Самый главный мо- тиватор — чувство локтя. Любой работник хочет быть частью к о манды , и , к о н е чн о , каждый д о лж ен найти м есто в об щ ей структуре. Нужно гарантировать, что человек будет занимать место сообразно своему “росту” — уровню компетентности, скорости выполнения задач, способности руководить и под- чиняться и т. д. Плюс к тому человек должен ощущать рядом поддержку коллег, не чувствовать себя с вопросами и пробле-мами один на один. Еще очень важен интерес к тому, что делает команда в этот момент, куда она движется. Задача руководителя состоит в том, чтобы заинтересовать своих сотрудников, поставить четкие, фор- мализуемые в показателях и конкретных временных отрезках цели и по достижении их озвучить это, наградить отличившихся. Здесь годятся любые методы нематериальной и материальной мотивации — от премий и грамот до включения в кадровый резерв и дальнейшего повышения по службе. И — определить следующий рубеж и двигаться дальше». [NEW_PAGE] Росреестр: важная информация об объектах недвижимости Человек, который планирует приобрести квартиру, дом, офис или земельный участок, может узнать больше об этом объекте недви- жимости на портале Росреестра с помощью сервиса «Справочная

Финдрайв

Физическое лицо — гражданин страны, выступающий субъек - том экономической деятельности, делового оборота. Например, «я подписал с заказчиком договор как физическое лицо». Финансовая безопасность — важнейшая характеристика со - стояния финансовых дел человека. Мы считаем, что достигшим уровня финансовой безопасности можно считать человека, не имеющего кредитов и сформировавшего подушку безопасности из ликвидных активов, составляющую не менее 12 месяцев прожиточ-ного оптимума. Финансовая независимость — характеристика состояния фи- нансовых дел человека, предполагающая, что уровень его пассив - ных доходов равен или выше его прожиточного оптимума. Т аким образом, человек в выборе своих занятий может быть «независим» от того, приносят ли эти занятия доход. [NEW_PAGE] Г лоссарий 225 Финансовое здоровье — комплекс сбалансированных показа - телей в области личных финансов и имущественных активов чело - века, по которому можно определить его общее финансовое бла - гополучие или неблагополучие. Напрямую не связано с величиной дохода, так как предполагает прежде всего правильную структуру перераспределения этого дохода, определенные пропорции в ис - пользовании заработанных средств. Финансовые инструменты — область инвестиционных ин- струментов, существующих только в финансовом пространст-ве (депозиты, акции, облигации, фьючерсы, опционы, договоры займа и т. п.). В противоположность «твердым» (по английски «tangible») инвестиционным инструментам, имеющим мате-риальную составляющую (недвижимость, золото, сельхозземли и т. п.). Финансовые обязательства — различные формы финансовых выплат, которые человек считает своей обязанностью, часто, но не обязательно закрепленные документально/юридически. Например, долг по кредиту, алименты, выплата содержания престарелым ро - дителям и т. п. Финансовый мониторинг — государственный надзор над де- нежными операциями физических и юридических лиц, целью кото - рого является выявление незаконных операций, легализации дохо - дов, полученных преступным путем и т. п. Финансовый невротик — человек, имеющий плохо преодо - лимую склонность к деструктивному финансовому поведению. Вид психологической зависимости, слабо поддающейся самоконт-ролю. Фондовый рынок — совокупность институций и практик, обеспечивающих выпуск предприятиями ценных бумаг (акций, об - лигаций и т. п.) и возможность инвестирования средств в эти бу - маги. Эквайринг — банковская услуга, позволяющая предприятию принимать платежи от физических лиц с помощью платежных карт. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ226 Экспертная практика — частная консультационная практика, которую ведет специалист в той или иной области, продавая свою профессиональную экспертизу. Т аким образом работают адвокаты, психологи, врачи-психотерапевты, архитекторы и другие предста - вители интеллектуальных профессий. Юридическое лицо — зарегистрированная государством ор - ганизация, коммерческая или некоммерческая, становящаяся само - стоятельным участником экономической деятельности. [NEW_PAGE] Список рекомендуемой литературы 1. Бакшт К. Богатство и свобода. Как построить благосостоя- ние своими руками / К. Бакшт. — М.: Питер, 2018. — 380 с. Лучшая книга «от первого лица». Автор — продвинутый и успешный частный инвестор, умело оперирующий фондовым рынком, недвижимостью и другими форматами инвестирования, как в России, так и за рубежом. 2. Бернстайн У . Разумное распределение активов. Как постро - ить свой портфель с максимальной доходностью и минимальным риском / У . Бернстайн. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 310 с. Классический труд по инвестированию в диверсифицирован- ный портфель на фондовом рынке. 3. Варенцов Н. Слышанное. Виденное. Передуманное. Пережи- тое / Н. Варенцов. — М.: Новое литературное обозрение, 2011. — 848 с. Мемуары русского предпринимателя конца XIX века, написан-

Æá⌐¼½¿ßΓ_êê_éδßΓπ»½Ñ¡¿Ñ_êú«α∞_é¿¡«¬πα«ó_24.doc

И когда мы начали интеграцию с коллегами, у коллег записи многоканальной. То есть есть возможность разных спикеров разбивать на разные абзацы, исходя из того, как реально они говорили, а не просто по темперам голосов. Мы доработали API и сейчас в стадии интеграции также выйдет скоро. Интеграция с документооборот. В версии 3.0.14. Доступна сегодня к использованию внутри платформы, поддержана расшифровка и в раздел мероприятий можно добавлять любые аудио-видео размером до 1 гигабайта до 2 часов и получать разбитую по спикерам стенограмму. Версия 3.0.15, которая сейчас готовится, поддержит полностью весь функционал нашего сервиса и доступна расшифровка и автопротокол полностью в том формате, в котором мы изначально задумывали. То есть можно будет проставлять спикеров, можно будет редактировать расшифровку автопротокол и можно будет выгружать документ в печатном виде и в той форме, в которой принято в организации. Пару слов расскажу про кейс, который любезно поделился наш коллега Александр Безбородов про начало использования продукта в 1С. Коллеги подгружают различного формата файлы и небольшие 12 минут, и большие 113 минут. Это и разные вебинары, и это интервью, которое коллеги проводят внутри проекта. Обратная связь такая, что большая ценность в том, что человек может не присутствовать на совещании, но из коммуникации он не выпадет. А что это значит? Это значит, что время руководителей и время сотрудников, которые сидят на совещании, слушают, но ничего не говорят, оно тратится попросту. Вместо того, чтобы час сидеть на совещании, где ты ничего не принимаешь, никаких решений, ничего не говоришь, ты можешь провести с другой пользой, а потом взять расшифровку и автопротокол, прочитать по диагонали за 10 минут и сэкономить почти час времени, который намного дороже, чем стоимость нашего сервиса. И дословное цитирование, использование нашей системы для того, чтобы потом дословно цитировать клиентов, чтобы эта информация попадала в точном виде в коммерческие предложения и попадала в договоры, решает очень много проблем того, что клиенты потом могут быть чем-то недовольны, потому что они хотели одно, а услышали мы, конечно же, другое. И ни одна деталь не выпадает. И послушайте уже непосредственно то, как коллеги начали уже получать ощущения, потому что, я скажу так, технология новая, инновационная. Проникновение не такое быстрое, как, скажем так, те технологии, которые требует с тебя государство, потому что это требует определенного изменения привычек, но зато, когда ты попробуешь, ты уже понимаешь, что ты не можешь жить по-другому. АЛЕКСАНДР БЕЗБОРОДОВ : В целом, вот из-за такого, из-за необычного приходит удивительное ощущение, что которого раньше не было, что проведенная встреча, она не закончилась нажатием на кнопку «Закончить встречу», а она превратилась в текст, с которым мы очень хорошо умеем работать. С текстовыми материалами мы, инженеры, работаем лучше всего. Ничего больше нет на свете для нас, более легкого в работе, чем текстовые материалы. Какая-то тревожность была. Такая интересная встреча была. Точно ли ничего не пропало? Я думаю, что именно это ценное. С течением времени она перестанет восприниматься. То есть ты к этому хорошему, в общем-то, привыкаешь и тоже перестанешь воспринимать это как преимущество. Знаете, в автомобилях, какую бы качественную подвеску в автомобиле не сделал производитель, примерно через 3 месяца водитель-пассажир перестанет это воспринимать, что он едет на качественной подвеске, и начинает казаться, что ее нет. Спасибо за внимание и можете оставить заявку на бесплатный предпилот для вас, для того чтобы вы смогли прочувствовать эту технологию на себе и дальше транслировать партнерам и клиентам. Спасибо. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ :

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 307 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии Мы все в равном положении перед неумолимым те- чением времени. Какого бы материального благососто- яния мы ни добились, времени у каждого из нас очень немного. В области времени нет миллионеров. Доступ-ный нам капитал времени, оставшегося до конца жизни взрослого человека, составляет примерно 200—400 ты-сяч часов. И самое главное — время невосполнимо. По-терянное время, в отличие от потерянных денег, нель-зя вернуть. Это касается не только каждого из нас в отдельности, но и всей нации в целом. У нас мало времени — на дворе XXI век, и нам в этом веке нужно многое наверстывать, многому учиться. Перестать волноваться о прошлых не-удачах, не бояться ставить дерзкие цели и достигать их. Научиться не только мечтать, что мы умеем хорошо, но и  организованно, целенаправленно воплощать меч-ты в реальность. Помогать друг другу жить более ком-фортной, счастливой, наполненной жизнью теперь мож-но у нас, в ЛИГЕ «ВРЕМЯ». Культура эффективной организации времени нам всем так же нужна, как чистый воздух и природные бо-гатства. Все наших руках! Принципы ЛИГИ «ВРЕМЯ»ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ТАЙМ- МЕНЕДЖЕРСКИХ НАВЫКОВ Начинать нужно с себя. Если каждый из нас будет меньше опаздывать, четче соблюдать договоренности, искуснее организовывать свое время, более предска-зуемо попадать в  дедлайны, мы создадим общее по-ле эффективности, в котором будет удобнее всем нам. О тайм-менеджменте не нужно много говорить, тайм-менеджмент нужно применять. Неважно, кто вы — не-опытный новичок или продвинутый пользователь, важно, что вы каждый день развиваете свои тайм-менеджерские навыки. [NEW_PAGE] ПОДДЕРЖКА ИНИЦИАТИВ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СБЕРЕЖЕНИЕ ВРЕМЕНИ ГРАЖДАН Мы нетерпимы к любым проявлениям воровства вре- мени у окружающих, будь это нерациональная организа- ция очереди в учреждении или хроническое невыполне-ние в срок работ и обещаний представителями бизнеса или государства. Мы используем все легитимные рыча-ги влияния и давления, чтобы исправить ситуации, когда потери времени граждан необоснованны. КОНСТРУКТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖ- МЕНТА В ЖИЗНЬ ОБЩЕСТВА Тайм-менеджмент нельзя внедрить насильно. Пред- лагая эффективные ТМ-практики и  технологии своим знакомым, коллегам, родственникам, соседям, руково-дителям, мы заботимся о том, чтобы объяснить преиму-щества и  удобство тайм-менеджерского подхода всем участникам. Мы подбираем простые, эффективные, ма-лозатратные решения, апробированные экспертами и ак-тивистами ЛИГИ «ВРЕМЯ». Заполните анкету сторонника на ЛИГАВРЕМЯ.РФ. Примите участие в ТМ-клубе онлайн или офлайн. Соз-дайте ваш собственный ТМ-клуб. Ваше время — в ва-ших руках!

neural_networks_for_IT_managers

4. Планирование и управление проектами Создание планов и расписаний. Автоматизация создания планов проектов, расписаний и дорожных карт (roadmaps). Отслеживание задач. Помощь в управлении списками задач, отслеживание прогресса и напоминание о дедлайнах. 5. Коммуникация и сотрудничество Написание писем и сообщений. Помощь в написании профессиональных писем, сообщений и отчетов для команды, клиентов и стейкхолдеров. Перевод писем и документации на иностранный язык. Создание презентаций. Подготовка презентационных материалов, включая слайды и тексты выступлений. 6. Анализ данных и отчетность Обработка данных. Сбор и анализ данных о продуктах, пользователях и продажах для создания отчетов и презентаций. Предоставление инсайтов. Генерация инсайтов на основе анализа данных, что помогает принимать обоснованные решения. Даже если вам некогда ознакомиться с большим исследованием - поручите это нейросети, она выгрузит вам самые главные инсайты. Пример использования ChatGPT: Представьте, что вы менеджер продукта и готовите запуск новой функции в приложении. С помощью ChatGPT он может: Составить подробное руководство по новой функции. Подготовить маркетинговые материалы и сообщения для пользователей. Проанализировать отзывы о похожих функциях у конкурентов. Составить план внедрения и распределения задач среди команды. Создать и отправить напоминания о дедлайнах команде. или иной пример. Вы — менеджер продукта и вам нужно вырастить метрику в приложении. С помощью ChatGPT вы можете: Проанализировать текущие показатели воронки Предложить гипотезы по росту Приоритезировать их по любой методолгии Сгенерировать новые гипотезы для теста Написать дизайн эксперимента (ограниченно, так как нужны будут внутренние данные) Проанализировать результат и тд. Технология искусственного интеллекта быстро развивается и произведет революцию в различных отраслях: it, психология, медицина, в том числе контент и др. Именно сейчас происходит технологическая революция, и ее нельзя игнорировать, так как за этим будущее. И нужно уже сейчас обучаться, чтобы не упустить момент. Какие еще нейросети можно использовать IT менеджерам Co-Pilot: разработан GitHub в сотрудничестве с OpenAI, Co-Pilot является инструментом, который помогает программистам писать код. Возможности: Автоматическое предложение строк кода и целых функций. Помощь в написании документации и комментариев к коду. Поддержка различных языков программирования и интеграция с популярными редакторами кода. Beautiful.ai: нейросеть для создания презентаций. Возможности: Автоматическое создание слайдов с профессиональным дизайном. Упрощение процесса визуализации данных и идей. Поддержка шаблонов и тем, которые легко настраиваются под нужды пользователя. Brandmark: инструмент для создания логотипов и брендинга с использованием ИИ. Возможности: Автоматическое создание логотипов на основе ключевых слов и предпочтений. Генерация палитр цветов и шрифтов, которые соответствуют бренду. Предоставление различных вариантов логотипов и возможность их редактирования. DALL-E: разработан OpenAI, DALL-E генерирует изображения из текстовых описаний. Возможности: Создание уникальных изображений на основе текстовых запросов. Генерация различных стилей и типов изображений, включая абстрактные и реалистичные. Возможность комбинирования разных элементов и стилей в одном изображении. Midjourney: нейросеть для создания художественных изображений и визуализаций. Возможности: Генерация художественных изображений по текстовым описаниям. Поддержка создания изображений в разных художественных стилях и жанрах. Использование для вдохновения и концептуального искусства, а также для коммерческих проектов. Какие AI вы можете использовать для контента уже сейчас Генерация контета, быстрый поиск фактов/исследований, анализ табличек и расчетов и тд.:

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

я пишу отчет? Очевидно, чтобы сохранить и укрепить свое поло-жение в фирме. Зачем мне это нужно? Я хочу достичь продвиже-Основа для целей ВАША ЛИЧНАЯ ЭПИТАФИЯ [NEW_PAGE] 92 Часть II. Принятие решений: система персонального стратегического планирования ния по службе и финансового благосостояния. Почему для меня это важно? Так как я хочу добиться свободы, независимости». Та- ким образом, всего за два-три логических хода можно от теку-щих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, кото- рыми вы руководствуетесь. Принципы постановки целей В западном тайм-менеджменте принят подход к  постановке целей, именуемый «SMART-критерии»: цели должны быть кон- кретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, четко привязанными к  времени (SMART  — по первым буквам соответствующих английских слов). Но цели в таком общеприня-том понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать. В восточных боевых искусствах часто можно встретить реко- мендацию: не следует концентрироваться на предполагаемых действиях противника, пытаться планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие и ме-шают ловить возможности, открывающиеся в  ходе схватки, и  полноценно использовать эти возможности. Поэтому сейчас мы представим альтернативу классическим SMART-целям и  по- кажем область оптимальной применимости последних. Цель описывает желаемую будущую ситуацию. Чтобы наибо- лее удобным образом классифицировать цели, мы дадим важ-ное различение для описания исходной ситуации. Задачной си- туацией будем называть положение вещей, когда ясно, что нужно сделать, и ясно, как это нужно делать, есть четкий алгоритм до- стижения. Остается взять и сделать. Проблемной ситуацией назовем такую, в  которой не вполне ясно, что нужно сделать, и  тем более совершенно неясно, как это нужно делать. Например: задача — провести маркетинговое исследование; проблема — вывести компанию на принципиаль- но новый рынок, предположим — экспортный. [NEW_PAGE] 93 Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»? SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций: с  их помощью вы можете достаточно четко и  подробно описать желаемый результат. Это создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их дости- жение. Четко и  детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат мо-жет помешать вам увидеть и использовать новые возможности, по-зволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем. Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения — все это создает предсказуемость вашего поведе- ния, которая хороша в  отношениях сотрудничества, но смер-тельно опасна в отношениях борьбы и конкуренции. Каким образом можно оптимально задать направление движе- ния в проблемных ситуациях, которые для нашей темы наиболее важны? Так как в проблемной ситуации вы не можете четко нари-совать для себя желаемый результат, направление движения долж- но быть задано более абстрактно, чем в задачной ситуации. В качестве неплохих направлений движения можно использо- вать описанные выше ключевые области, а также список основных ценностей типа «свобода, независимость», который мы составляли при выработке миссии. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точ-ки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями. Достоинство планирования деятельности с помощью надце- лей — более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток  — абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в  том, чтобы

Корпоративный тайм-менеджмент

ния руководителей разного уровня эффект будет не меньше, чем от взаимодействия со- трудников разных подразделений. Но если культура строго иерархична и есть основа-КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ При планировании обучения руководителей и специалистов коммерческой службы компании «Комстар» (в настоящее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы») в группу были включены несколько представителей технической службы. Специфика работы компании состоит в том, что коммерческая и техническая службы должны чрезвы- чайно тесно и активно взаимодействовать при работе с клиентом. И «коммерсанты», и «технари» должны оперативно пересылать друг другу информацию, быть в постоянном контакте. При этом две службы существенно отличаются своим внутренним укладом — средним возрастом со- трудников, схемами мотивации, подходом к планированию времени и т. п., из-за чего в работе с клиента-ми регулярно возникали трения и нестыковки. В ходе тренинга во время обеда, в кофе-брейках, в буквальном смысле слова «в курилке» участники придумали ряд простых ходов, позволяющих улучшить взаимодействие служб. При этом их руководители договорились ежемесячно проводить неформальную встречу в ресторане для «прочистки чакр», полез-ность которой они так явственно ощутили на тренинге. [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 40ния опасаться того, что в присутствии руко- водителей более высокого уровня участники будут вести себя скованно, — тогда лучше разделить их на несколько групп в точном соответствии с должностными уровнями. Одно из достоинств такого подхода — воз- можность выбрать форматы обучения, опти-мальные для сотрудников, стоящих на раз-ных ступенях. Специалистам и менеджерам среднего звена больше подойдет максималь- но интерактивный тренинг; менеджерам выс-шего звена — тренинг-семинар, по формату приближающийся к мастер-классу. Иногда для менеджеров высшего звена вместо об- щего тренинга удобнее провести ряд инди-видуальных консультаций. КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ В ходе корпоративного ТМ-тренинга на Нижегородском масложировом комбинате — успешном предпри- ятии, являющемся лидером в своей отрасли, — разбирался вопрос о поглотителях времени. Между трене-ром компании «Организация Времени» и одним из участников состоялся следующий диалог.Тренер: Представьте, к вам заходит ваш коллега и каким-то вопросом отвлекает от текущей работы… Участник: Ладно, если коллега, а если кто-то из другого подразделения? Минута молчания. Тренер в шоке. Участники осознают сказанное. Общее смущение. Бурные дискус- сии и воспоминания об этом случае на кофе-брейке. Маленький, но крайне важный шаг к выработке в компании культуры взаимопомощи, взаимопод- держки, совместной работы на достижение общих целей. ПРЕДТРЕНИНГОВАЯ ДИАГНОСТИКА Для повышения эффективности ТМ-тре- нинга нео бходимо продиагностировать си- туацию, выявить наиболее важные направ- ления повышения ТМ-компетенции со- трудников. Помимо уже упоминавшейся фокус-группы, которая имеет не только мо- тивирующую, но и диагностическую функ- цию, это можно сделать несколькими спо- собами. 1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА с помощью кратких анкет. Анкеты высылаются участ-никам за несколько дней до тренинга и поз-воляют оценить общий уровень владения тайм-менеджментом и применения базовых ТМ-ин струментов.2. СОСТАВЛЕНИЕ ТМ-ПРОФИЛЯ ПО МЕТО- ДИКЕ ТМ-ДИАГНОСТИКИ. Об этой техноло- гии подробно рассказывается в соответству-ющей главе энциклопедии. ТМ-диагностика, применяемая при подготовке тренинга, поз-воляет выявить основные направления раз-вития ТМ-компетенций. Иногда для этой же цели применяется методика ТМ-аттеста-ции. 3. НАБЛЮДЕНИЕ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ. Это самая сложная форма предтренинговой диагностики, фактически — расширенный вариант фокус-группы. Тренер проводит диагностические интервью с участниками тренинга на их рабочих местах, анализиру- ет используемые ими инструменты плани- рования времени. Эта форма диагностики [NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 41требует от заказчика дополнительных за- трат (оплаты времени консультантов, экви-

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26 (1) (2).doc

Ними точно как бы совет директоров так лучше не делать. Получается, что вот эти два механизма сейчас реализованы. То, что вы говорите, это у нас в корпоративном кабинете так сделано. В целом здесь, я думаю, что мы эту логику тоже, ну она интересная, которую вы сказали, то есть это получается мы всем сотрудникам даем условно Таймлист. Дальше мы можем здесь отдельный протокол вот так вот А в корпоративном кабинете есть ограничения по количеству пользователей? Нет ограничений. И получается в корпоративном кабинете есть такая функция поделиться внутри кабинета с нужными людьми. И здесь я как бы выбираю уже, с кем я хочу поделиться. У них прилетает извне вот с такой вот стрелочкой, что это со мной поделились. И у меня как бы на стене появляется расшифровка протоколов. Но это вы сейчас конкретно в Таймлист, который вот до этого был, правильно? Или не тот, который интегрирован с Битрикс? Я в онлайн-кабинете. В Битрикс этой функции нет. Ну понятно. Вот в этом-то и была в прошлый раз проблема. То, что для того, чтобы поделиться этими людьми, их надо вынести сюда. Я понял. То есть тут получается удобно, чтобы была в битрексе постановка на контроль задач. И в целом удобно, чтобы у каждого сотрудника, кому мы даем доступ к Таймлист, у него появлялись эти карточки, если с ним их расшарили. Правильно? Таким образом вам было бы оптимально. Еще раз, задача непонятна. Задача, вы сказали, что у вас... То есть такой же механизм, как здесь, поделиться с конкретными людьми, расшифровкой автопротоколом. Или группой людей. Или группой людей, да, или группой людей. Но только чтобы это в Битрикс было. Да, потому что в Битрикс же они хранятся тоже все в одном месте протокола, правильно? Как в Битрикс обеспечено Нет там такого вообще в Битрикс, нет файла хранилища для протоколов. Хорошо, то есть все равно все протоколы будут храниться на платформе Timelist, правильно? Они будут в приложении Timelist фактически храниться, которое как приложение к Битрикс. Это вот оно вот так вот выглядит, да? Да. То есть будет вот такой вот реестр этих протоколов, А их возможно как-то по папочкам отсортировать или еще что-то? Пока такого нет функционала. То есть по папочкам, по отделам невозможно, да? Да. Вот здесь у нас поиск есть еще как раз в облачном Это в облачном, не в Битрикс. То есть в Битрикс, если был бы поиск, то вам... Вы бы им пользовались? Или вам сортировка и группировка по папочкам больше нравится? Потому что тут получается, что у каждого... Тут, конечно, функционал бы тот и тот был бы удобен вообще, я имею в виду. Потому что, смотрите, вот судя по тому, что у нас строго там система менеджмента качества, СТК, СМК, и у нас, ну, определенное, скажем так, хранилище уже, которое структурировано именно для этого, ну, для бизнес-процессов, вот, для протоколов тоже нужна бы, скажем так, порядок, чтобы любой протокол можно было найти достаточно быстро. Причем ты не всегда можешь знать название этого протокола. Ты можешь только знать, скажем так, к какому может быть отделу, чье это было совещание, к какому отделу может быть отнесен этот протокол. И посмотреть его. Да, мысль хорошая, интересная. СМК я тоже очень уважаю. Даже в свое время сертифицировался как аудитор. По СМК компании BCI. Могу что сказать, что мы это постепенно сделаем, потому что то, что вы говорите, это действительно удобно и полезно. Мы просто потеряем. Представляете, вот сейчас просто закопаются. Не, ну смотрите, если вы будете сравнивать, давайте вот теперь, вы сравниваете то, как было бы идеально, с тем, как мы вам предлагаем. А сравните то, как есть у вас сейчас, с тем, как то, что мы вам предлагаем. Сейчас все на серваках, все по папочкам с определенными доступами. Единственное, что только у девчонок – это ручной труд. Вот. Можно и этот ручной труд оптимизировать. GPT-чат очень хорошо справляется, и любые другие расшифровщики. Спич или что-то другое тоже хорошо.

Тайм-менеджмент Полный курс

18тролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг вли- яния» (рис. 1.2). Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3). Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалу- ются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жерт- вой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в кото- рых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис. 1.4). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 19 …Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность. Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания. Но им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами… Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явле- ниям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния». Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг влия- ния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот». Модель, представленная на рис. 1.5, отражает еще один реактивный подход к жизнен- ным обстоятельствам, сфокусированный на «круге забот». [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 20 Эта картина характеризует поведение эгоистичных людей – возможностей у них доста- точно, и повлиять они могут на многое, но вот использовать эти ресурсы во благо чего бы то ни было, кроме своего маленького «круга забот», не намерены. Отметим, что у проактивных людей «круг забот» не бывает меньше «круга влияния». Им свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явлений, происходя- щих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны. Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и скорее всего, это правда. Но какая польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к мечте

Тайм-менеджмент Полный курс

Докладчик опоздал, потому что на него возложено множество различных заданий, – беда в совместительстве. Очереди в финотделе объясняются неправильной системой распределения работы. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 55Невозможность скоро добиться справки связана с доисторическим хаосом нашего делопроизводства, ценящего не суть дела, а лишь исходящий номер. П. Керженцев. Борьба за время Поглотители времени – неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям. Человек может принимать в этих процессах активное или пассивное участие. Вот примерный список поглотителей времени, расхищающих ценный строительный материал нашей жизни. Прочитайте его внимательно. Где-то среди пунктов этого списка может отыскаться и та причина, по которой вам иногда так отчаянно не хватает времени. Поглотители времени: 1. нечеткая постановка цели; 2. отсутствие приоритетов в делах; 3. попытки слишком много сделать за один раз; 4. отсутствие представления о предстоящих задачах; 5. плохое планирование дня; 6. заваленный письменный стол; 7. Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы; 8. дорога; 9. недостаток мотивации; 10. телефонные звонки, отрывающие от дела; 11. поиски записей, адресов, телефонов; 12. недостаток кооперации; 13. незапланированные посетители; 14. неспособность сказать «нет»; 15. неполная или запоздалая информация; 16. отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на кофе); 17. неумение довести дело до конца; 18. отвлечение на внешние факторы; 19. затяжные совещания, собрания; 20. недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам; 21. телевизор, просмотр видео– и DVD-фильмов; 22. болтовня на частные темы; 23. излишняя коммуникабельность; 24. чрезмерное количество деловых записей; 25. синдром откладывания; 26. желание знать все факты; 27. длительное ожидание (очереди); 28. спешка, нетерпение; 29. слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сделать другие); 30. недостаточный контроль за делегированием; 31. нечеткая обратная связь или ее отсутствие. Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных людей. У каж- дого есть свой индивидуальный «джентльменский» набор любимых поглотителей – таких милых и безобидных до того момента, пока мы не подсчитаем, во что обходится их содер- жание. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 56Времени не хватает всем, даже бездельникам. Даже тем, кто забивает «козла» или часами подряд смотрит телевизор. Вместе с тем никто серьезно не учитывает расход времени. О зарплате за прошлый год мы можем сказать с точностью до рубля. Но кто может сказать, сколько часов в прошлом году он потратил на творческую работу, на чтение, а сколько часов было потеряно и почему, сколько часов «съели» телевизор, дорога?16 Оптимизация расходов времени. Борьба с поглотителями Рассмотрим организацию деятельности по минимизации расходов времени на примере одного из самых часто упоминаемых поглотителей – времени, затрачиваемого на дорогу. Как часто бывает обидно тратить на то, чтобы добраться до нужного места, полтора-два часа, когда решение самого вопроса, ради которого приехал, занимает от трех до пяти минут. Расходы времени несоотносимые, как бы мы себя ни убеждали в важности и необходимо- сти этой поездки: ради трех-пяти минут результативного действия теряются безвозвратно полтора-два часа. Можно ли оптимизировать эти расходы, сделать путь из одного пункта в другой максимально полезным? Один из вариантов решения этой проблемы, позволяющий осуществить перемещение и эффективно использовать время на дорогу, строится на приме- нении простых правил: • тщательная подготовка к поездке; • оптимальный выбор времени, маршрута и типа транспорта; • наполнение дороги полезным содержанием (почитать любимую книжку или конспект лекции, послушать любимую музыку, аудиокнигу, урок английского языка и т. д.).

dynamic_tm

Для обучения динамической тематической модели необходимо предварительно задать точки во времени, относительно которых будут оцениваться изменения в темах. В наших экспериментах в качестве данных точек использовались дни публикации текстов законодательных актов. Таким образом, на вход алгоритма подавался список дат вида: [‘2008-12-31’, ‘2009-01-15’, ‘2009-01-16’, … ‘2022-11-28’]. Такие метки как ‘2009-01-01’ отсутствуют, поскольку в этот момент законы не публиковались. Были проведены эксперименты по динамическому тематическому моделированию с изменением числа тем. На рис. 8 представлена визуализация изменений 13 наиболее значимых тем. При интерактивной работе с графиком можно отслеживать изменение состава темы: в определенный момент времени слова-тематизаторы могут быть стандартными (глобальными), либо специфическими (локальными). Как видно из графика, в начале 2018 г. резко увеличилось число документов, связанных с темами 1 и 9, которые относятся к кадровым изменениям. В начале 2018 г. прошли Президентские выборы и, в связи с этим, множество назначений на руководящие посты. В юридических документах с 2020 г. фигурирует тема борьбы с новой коронавирусной инфекцией COVID-19. На рис. 8 видно, что глобальный состав темы 2 определяется словами коронавирусный, инфекция, covid и т.д., а локальные темы отличаются друг от друга обозначениями регионов (Забайкальский край, Ростовская область, Ямало-Ненецкий автономный округ и т.д.) На рис. 9 визуализирована динамика первых 20 значимых тем на отрезке от февраля 2021 г. по ноябрь 2022 г. Желтым цветом отмечена динамика темы со словами-тематизаторами подданства, гражданство, проживание, постоянный, государства и т.д., график имеет пик, соответствующий июню 2021 г., и спад в осенне-зимний период. Суть в том, что в весенне-летний период появилось много документов по данной теме, и их число снизилось к концу 2021 г. Для рассматриваемой темы на пике ее популярности в июне 2021 г. характерны глобальные слова-тематизаторы, а вот 20 декабря 2021 г. ее состав изменился, в ней появились слова, обозначающие холодное оружие: клинковый, холодное, кортики, кортиков, оружие и т.д. К концу выбранного нами периода, в октябре 2022 г., популярной темой в документах стала тема, связанная с конституционными изменениями в РФ и принятием в состав РФ новых регионов (Донецкая Народная Республика (ДНР), Луганская Народная Республика (ЛНР), Запорожская и Херсонская области). Данная тема на графике обозначена номером 18 и выделена красным цветом (рис. 9). В тот же период становится актуальной тема, связанная с указом об объявлении частичной мобилизации в РФ: 5 октября 2022 г. локальными ключевыми словами этой темы были: задач, работодатель, мобилизация, контракт, добровольный. Рассмотрим картину динамики тем в исследовательском корпусе юридических документов за период от 31 декабря 2008 г. до конца 2011 г., см. график на рис. 10. Зеленым отмечен график темы со словами-тематизаторами, соотносимыми с правами на интеллектуальную собственность: патентный, поверить, поверенного, интеллектуальный, квалификационный и т.д. Синим помечен график глобальной темы правосудия ук, рф, наказание, преступление и т.д. Розовым показан график темы взяточничества: в ноябре 2009 г. она имела следующие локальные слова-тематизаторы: лишение, крупный, такового, наказываться, 1854 и т.д., а в мае 2011 г. – взятка, лишение, штраф, взятки, наказываться и т.д. Интерфейс библиотеки BERTopic позволяет пользователю выбрать отдельную глобальную тему и проследить ее развитие за весь период времени, охваченный корпусом. На рис. 11 представлены изменения темы правосудия со словами-тематизаторами ук, рф, наказание, преступление и т.д. Как можно заметить, пики популярности уголовной тематики приходятся на конец 2013 г. и начало 2018 г. В библиотеке BERTopic есть возможность проводить сравнительный анализ нескольких тем

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

департамента). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, — по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части: Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратеги- ческая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управле-ния и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесе-ния «наверх», на другие департаменты или на зампредов. Время отсчитывается с помощью 5-минутных песочных ча- сов. Сэко номить время сегодня и добавить себе времени в следующий раз — можно. Наоборот (сегодня добавить, на сле- дующей планерке сэкономить) — нельзя. 3.158 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 159 [NEW_PAGE] Г де взять время на тайм-менеджмент В заключение разговора об изыскании резервов времени разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу прак- тику техник тайм-менеджмента. Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, ко- торых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например: В курилке — поспорьте с коллегой на $100, что в бли- жайшие три дня сделаете письменный обзор ваших долгосрочных целей. В пробке или во время ходьбы — продумайте свои цели на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне). В приемной руководителя — используйте 15 минут ожидания для того, чтобы эти цели прописать в блок- ноте или на бумаге. Выиграйте $100. Второе правило: создайте четкий ритм повышения лич- ной эффективнос ти. Мы не считаем ежедневную чистку зубов или душ «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем — лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегу- лярно. У одного из отцов-основателей США и основоположников совре- менного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои за- слуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригиналь- ная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбира- лась какая-либо одна добродетель из списка и активно практико- валась. На следующую неделю — следующая, и так далее. Через не- сколько недель список завершался, и его прохождение начиналось сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых инструментов тайм-менеджмента.1. 2.3.Используйте схемы. Вспомните десять адресов ваших знакомых, именно точных адресов: «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете — полагаю, вы помните в лучшем случае два-три. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфо- тографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обя- зательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафикси- рованы — считайте, его не было вообще. Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стан- дарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так, чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Бли- жайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими». 6. 7.160 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 161 [NEW_PAGE] Восьмой шаг создания личной ТМ-системы Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие

Организация времени

повышения эффективности собственного изобретения. Некоторые из них противоИ [NEW_PAGE] 26 ВВЕДЕНИЕ речили «классическим канонам». Например, оказалось, что работа над несколькиИ ми делами параллельно с частыми пере ключениями между ними для клиента более удобна и позволяет меньше утомляться, и поэтому он стал сознательно применять такой стиль работы. Апологет классического таймИменеджмента отшатнется в ужаИсе от такой ереси — это ведь нарушение общеизвестных и неоспоримых принципов личной эффективности! Стоит заметить, что в других случаях результатом консульИ тирования действительно могло становиться прямо противоположное — работакрупными блоками вместо большого количества переключений. Но противореИ чия здесь нет: в организации личного времени важны не общие правила, а индивиИ дуальный стиль, который человек для себя находит и который для него комфорИтен и дает максимальную эффективность. В итоге освоение новой должности прошло успешно. Клиент сумел выдержать и взять под контроль большой объем работы и продолжает уже самостоятельноработать над личной эффективностью. Важно отметить, что таймИменеджмент поИ мог, несмотря на возросшие рабочие нагрузки, сохранить в неприкосновенности время, выделяемое на семью. Опять слово клиенту: «Главный результат в том, что я поверил, что и с моим интуитивным типом личности можно двигаться в карьере руководителя успешно. Также начал примеэ нять осознанно и регулярно ряд приемов в текущей работе. Готовлюсь к введению новых методов и навыков — замечу, таких, которые меня не раздражают!» Первый принцип, которого стоит придерживаться и который ярко проявился в описанном случае: в организации личного времени необходим «индивидуалья ный пошив» . Все остальное, продолжая аналогию с одеждой, будет жать, натирать и больше навредит, чем поможет. Люди и фирмы чрезвычайно различны, и то, что для одного лекарство, для другого — яд. Задача консультанта, ведущего семинаИ ра, автора книги — информирование о существующих системах, о методах построИения собственной системы, поддержка принятия решений, и самое главное — наИ чальный импульс, толчок к развитию. А задача клиента, или слушателя семинара, или читателя книги не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомоправильное и не подлежащее сомнению, а выбирать подходящее, перекраивать, перестраивать под свои потребности. Таким образом, идеальную систему органиИ зации своего времени сможете создать только вы сами , все готовые системы — ваш «строительный материал». Второй принцип: не стоит поддаваться стереотипу планирования . В сознании европейского человека со времен Платона с его «миром идей», идеальных обраИзов, прочно заложена последовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект…) и затем загонять живую деятельИ ность в эту заранее созданную схему. Такой подход вполне применим в достаточнопредсказуемых областях деятельности, но в условиях хаоса и неопределенности часто дает сбои. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени — методы планирования, предусматривающие составлениерасписаний дня, недели и т. д. В непредсказуемой обстановке эти методы оказыИ ваются практически бесполезными. В нашей книге внимание акцентируется на тех методах, которые позволяют успешно и эффективно действовать в ситуациинеопределенности. [NEW_PAGE] 27 СОВРЕМЕННЫЙ ТАЙМяМЕНЕДЖМЕНТ Третий принцип — мышление, направленное на эффективность . Обратите вниИ мание, что в качестве главного результата консультирования клиент назвал не овлаИдение методами и технологиями, а изменения в мышлении («я поверил»). Такое изменение играет первостепенную роль; чисто технические аспекты организации времени и личной работы — вопрос уже второй. Если человек научился видетьнеэффективные процессы и совершенствовать их, он вполне в силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Сами по себе технические приИ

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

[NEW_PAGE] Òåîðåòè÷åñêèå îñíîâû ðàçâèòèÿ ýêîíîìè÷åñêèõ ñèñòåì â ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ 43 с пониманием автора, представлен в [18, 19]. Этот по дход был принят за основу, дополнен индикаторами, которые отражают содержание концепции ММ, учитывают интересы ГЗС, и усовершенствован с точки зрения математической логики (табл. 1). Таблица 1 Усовершенствованная методика оценки уровня устойчив ого развития предприятия* 1. Интегральный показатель экономической устойчивос ти (У ЭР) 6 ЭР 1У a У ,n n n== ⋅∑ где а n – вес n-го обобщённого показателя устойчивости, определяем ый экспертным методом; Уn – n-й обобщённый показатель финансовой, рыночной, органи зационной, производственной, технико-технологическо й, инвестиционной устойчивости. 1.1. Обобщённый показатель финансовой устойчивости (Ф У) Первоначально 9У ТЛ ФЗ П АВ ФР М ПА СК ОССФ = К К К К К К М К , К⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ где К ТЛ – коэффициент текущей ликвидности; К ФЗ – коэффициент финансовой зависимости; К П – коэффициент покрытия процентов (рекомендуется исключить); К АВ – коэффициент автономии; К ФР – коэффициент финансового рычага; К М – коэффициент маневренности; К ПА – коэффициент постоянного актива (рекомендуется исключить или К ПА, или К М, т. к. в сумме они равны единице и после нормализации будут имет ь одинаковые значения); М СК – мультипликатор собственного капитала (рекомендуется исключить, т. к. равен К ФЗ); К ОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К ФУ – коэффициент финансовой устойчивости (отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к валюте б аланса); К СЗСС – коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Тогда 8У ТЛ ФЗ АВ ФР М ОСС ФУ СЗССФ К К К К К К К К .= ⋅ ⋅ ⋅ ⋅⋅ ⋅ ⋅ 1.2. Обобщённый показатель рыночной устойчивости (Р У) Первоначально 4У ОП Р МЗ ОБР = К Д К К , ⋅ ⋅ ⋅ где К ОП – коэффициент изменения объёма продаж; Д Р – коэффициент (изменения) рыночной доли; К МЗ – коэффициент (изменения) маркетинговых затрат; К ОБ – коэффициент количества оборотов товарных запасов. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К С – коэффициент стабильности (сохранения) клиентов; К УДК – коэффициент удовлетворённости клиентов (или К ИЗ – коэффициент «идеальных заказов»); К РП – коэффициент рентабельности продаж (или коэффициент операционной рентабельности продаж); К КП – коэффициент конкурентоспособности продукции (отношение полезного эффекта к суммарным затр атам на приобретение и эксплуатацию товара); К УК – коэффициент удержания клиентов (частное от деления разн ицы между количеством клиентов на конец периода и колич еством новых клиентов за этот же период на количество клиентов на начало периода). Тогда 9У ОП Р МЗ ОБ С УДК РП КП УКР = К Д К К К К К К К . ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 1.3. Обобщённый показатель организационной устойчив ости (О У) Первоначально 3У ЭУ ЭОС ПУО = К К К , ⋅ ⋅ где К ЭУ – коэффициент эффективности управления; КЭОС – коэффициент экономичности оргструктуры предприятия; К ПУ – коэффициент чистой прибыли на 1 работника управления. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К Р – коэффициент расходов на управление; К УП – коэффициент управляемости (степень средней загрузки каждого руководи теля, управляющего определённым числом подчинённых с учётом норм управляемости). Тогда 5У ЭУ ЭОС ПУ Р УПО = К К К К К . ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 1.4. Обобщённый показатель производственной устойчи вости (П У) Первоначально 3У= УПР ОТД ПРП К Ф Р , ⋅ ⋅ где К УПР – коэффициент производственного потенциала; ФОТД – коэффициент фондоотдачи; Р ПР – коэффициент рентабельности производства. Рекомендуемые дополнительно индикаторы: К ИИПО – коэффициент интенсивного использования производственног о оборудования (отношение фактической производительности оборудования в единицу времени к проектной или плановой производительности); К ЭИПО – коэффициент экстенсивного использования производственного оборудовани я (отношение календарного или планового фонда времени

Тайм-менеджмент Полный курс

и совершенно не ясно, как это нужно делать. Промежуточная радость – немедленная награда за каждый сделанный шаг, мотиви- рующая на дальнейшее движение. Расставить приоритеты – принять решение, оценив по определенным критериям, какие из поставленных задач и дел имеют первостепенное значение, а какие – второстепен- ное. Реактивный подход к жизни – проживание ее посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь «как сложилось» и «как получилось». Родные цели – осмысленные цели, когда человек реально понимает, зачем это нужно людям и зачем это нужно ему. Ролевая функция – совокупность определенных действий и отношений в рамках определенного круга людей. «Слоны» – крупные, сложные, требующие больших усилий задачи, часто неприятные и не имеющие жесткого срока исполнения. Творческая лень – защитная реакция организма, с помощью которой он пытается выкроить время для творчества. Управление временем – управление человеком собственной деятельностью, органи- зация выполнения задач и распределения ресурсов. Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повыше- ния эффективности мышления. «Хронос» – привычное, линейное, измеримое, механическое время. Целеполагание – определение, построение цели, формулирование образа желаемого будущего. Центр жизненных интересов – область восприятия жизни, в которой человек ощу- щает себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремится и с позиции которой может наиболее эффективно решать собственные проблемы. «Якорь» – любой материальный объект, любой стимул (визуальный или аудиальный образ, жест, поза, движение, цвет, запах), вызывающие определенные эмоциональные состо- яния. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 249 Использованная литература Альтшуллер Г. О системе А. А. Любищева // www.improvement.ru Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Паблишер, 2010. Архангельский Г. Личный опыт: эволюция хронометража // www.improvement.ru Архангельский Г. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы. – СПб.: Питер, 2006. Архангельский Г. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. Архангельский Г. Формула времени: Тайм-менеджмент на MS Outlook 2007. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. Бехтерев С.В. Майнд-менеджмент: решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. – М.: Альпина Паблишер, 2011. Василенко Т. Mind maps – опыт использования // www.improvement.ru/zametki/mindmap Васильченко Ю. Механизмы времени. Тайм-менеджмент: Теория, практикум. – Киев: Наша культура и наука, 2001. Васильченко Ю. Самоучитель по организации времени. – Киев: РИА «Триумф», 2005. Екатеринчук А. Карты ума: Мой опыт Mind Manager Х5 Pro + MS Outlook / http:// www.improvement.ru/zametki/mindmaps-outlook История менеджмента. Тема 9. Зарождение отечественного научного менеджмента // http://www.ido.edu.ru/development/lectures/201/H9.htm Кноблаух Й., Велтье Х. Управление временем. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. Коваль С., Холин Ю. Боевой дзэн – искусство жить. – Ростов н / Д.: Феникс, 2004. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2012. Козловский С. Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособ- ность // http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk.shtm Кыйв Л. ABC-хронометраж: ориентация на цели // http://www.improvement.ru/zametki/ abc-chrono/ Лакейн А. Искусство успевать. – М.: Агентство «Фаир», 1996. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. Морита А. Sony: Сделано в Японии – М.: Альпина Паблишер, 2007. Норрис Ч. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем. – Киев: София, 1997. Панфилов А. Отличная технология постоянства активного действия // www.improvement.ru Пинк Д. Нация свободных агентов // Секрет фирмы. 2006. № 35. С. 52. Правский И. Куда бы прицелиться? // www.improvement.ru

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

не изменяется при изменении обстоятельств, «скелет» миро-понимания. Дает стратегическое преимущество (конкурентоспособность «корпорации "Я"»). Является «решением навсегда» — системно закрывает про- блему, дает фундамент для постройки дальнейшего. Гармонизирует заинтересованные группы.Продвигает меня в понимании мира. Критерии, для простоты, не взвешивались (то есть были приняты за равнозначимые, равновеликие). В таблице критерии обозначены в верхней строке номерами от 1 до 5. Оценки (трехбалльная шкала, от 0 до 2) по критериям были расставлены так: Задачи 1 2 3 4 5 Итог До 31.12.05 внедрить ТМ 2 2 2 2 2 10 До ноября 2005 г. увеличить оборот на 40% 0 0 1 2 2 5 Наладить отношения с сыном 2 0 2 2 2 8 Участник сказал: «Это один из самых полезных результатов, кото- рые я получил на семинаре. Я, во-первых, осмыслил и сформулиро- вал критерии, на основе которых принимаю долгосрочные реше-ния; во-вторых — понял, что на одну из ключевых для себя задач, от-ношения с сыном, тратил до этого дня значительно меньше време-ни и внимания, чем это заслуживало».1. 2. 3. 4. 5.телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять при- оритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочередными на данный момент, — крайне важно. Самый простой способ взвесить долгосрочные цели — ис- пользовать в качестве критериев 5—7 ваших ключевых цен- ностей, полученных при ведении « мемуарника» (см. стр. 44). Например, вы выбрали из «мемуарника» 4 ключевых цен- ности, взвесили их (веса указаны в скобках) и выписали ключевые цели на ближайшее время: Задачи Личное раз- витие (0,3)Семья (0,3) Проф. разви- тие (0,2)Благосостоя- ние (0,2)Суммарная оценка Построить дом 2 3 1 2 2,1 Вырастить сад 2 2 1 1 1,6 Воспитать сына 3 3 1 1 2,2 Стать директором 3 1 3 3 2,4 Дальше, как и в предыдущих примерах применения мат- рицы критериев, оцениваем каждый вариант по каждому критерию. В данном примере я использовал самую простую, трехбалльную шкалу. Единица означает, что вариант прак- тически не ценен с точки зрения данного критерия — на- пример, «вырастить сад» не вносит никакого вклада в ваше профессиональное развитие. Двойка — средняя ценность ва- рианта, например, сад ценен с точки зрения семейной жизни, но не критично ценен. Тройка — существенная ценность варианта по критерию: например, директорская должность очень ценна с точки зрения благосостояния. Далее — подсчитываем интегрированные оценки вари- антов. В правой колонке видим, что с точки зрения вы- бранных критериев и их весовых коэффициентов ключевая цель на данный момент — стать директором, а следующая за ней — воспитать сына. Если поменять веса критериев, 114 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 115 [NEW_PAGE] 7. Информация: как управлять творческим хаосом Наша квартира мне телевизионную передачу напоминает — «Что? Где? Когда?» называется. Потому что не знаешь, что где валяется и когда все это закончится. «Зима в Простоквашино» XXI век — век информации. Ее объемы колоссальны и рас- тут все быстрее. Любой человек, желающий достичь успеха в наше время, не может обойтись без личной системы «ин- формационного менеджмента». Эта система должна отвечать и на самые простые вопросы, например «как должны храниться документы на рабочем столе?», и на самые сложные, например «когда, как и чему учиться?», «что, как и зачем читать?», «как рождать гени- альные идеи в ситуации неопределенности?». Мы, русские, очень любим гордиться нашей фундаменталь- ной системой образования. И гордиться, в общем-то, есть чем. Но гордясь, не стоит забывать, что получением диплома об- разование не заканчивается, а начинается. Все меняется так быстро, что учиться нужно всегда. Только так мы будем конку- рентоспособны в современном мире и как отдельные личнос- ти, и как нация. Но чтобы учиться непрерывно, тратя на это

Расшифровка встречи от 20.03.24 по Настольной книге партнера

[NEW_PAGE] Таймлист можно найти здесь. Это сейчас последний файл, который есть, и цены у нас с нового нашего года именно вот эти. Точно такие же цены в 1С-дистрибьюции указаны, то есть это рекомендованные цены для клиентов. Здесь демонстрируется. Если будут изменения, мы обязательно их сообщим, и также тут все обновится. Расшифровка таймлиста. В данном случае, если бывают, просят посмотреть, как выглядит расшифровка, можно спокойно брать вот эту расшифровку, здесь имена скорректированы, но результат полностью, выдача полностью сделана нашим искусственным интеллектом. Вот такие вот у нас тут материалы. Цены на искусственный интеллект для тех, кто хочет посмотреть их через дистрибьюцию. Тоже ссылки прикрепили. Нас найти через дистрибьюцию можно по ним. Сейчас покажу. Есть наша экосистема сервисов и уже по прайсу дальше переходить. До рекомендованного видео. Вебинар. Нет. Потом у нас тут два видео. Первое – рекомендуем посмотреть в целом видео выступления Глеба Алексеевича Архангельского на форуме 1SRP. и вебинар, кто не присутствовал на вебинаре, по тому, как создается таймлист. Здесь описаны тонкости, почему модели искусственного интеллекта создавать сложно и почему просто подключиться по API не значит внедрить искусственный интеллект. Если кратко, многие сервисы, как создают? Есть 4G-5, у него есть API, подключили силы к продукту. А мы создаем свой искусственный интеллект, у которого тоже есть API, которые могут подключаться к другим продуктам. К чему я веду, что мы создаем именно полноценный искусственный дилет самостоятельный, который не зависит от других сервисов и не подконтролены особенности иностранных сервисов. Это очень важно для заказчиков и госзаказчиков. Здесь представлена краткая информация, перед тем, как уточню, все ли было понятно. Есть еще памятка, как проводить рабочие встречи и справляться лучше. то есть по продукту. Если мы его используем, то все клиенты его используют по-разному. Кто-то лучше, кто-то хуже, кто-то загружает в него встречи, которые и на слух сложно понять, и потом просит отличный результат. Это один вариант. И естественно, искусственный телевизор здесь ничего не выдадет, ничего непонятного ему будет. Второе, ждут от него Прям чудо, что он один в один заменит человека. Пока этому никому не удалось, но мы, кстати, к этому стремимся и идем. У нас такие годовые цели, чтобы автопротокол был очень высокого качества. И здесь памятка о том, как использовать правильно наш сервис, чтобы протокол был корректным и пользователь получил максимально хороший результат. Первое, этим вы можете пользоваться. Здесь они написаны кратко. Этим могут пользоваться ваши клиенты. Помимо той инструкции, можно не инструкцию отправлять по тайм- листу, можно отправлять вот эту памятку. Она достаточно. Здесь она подскажет, как правильно проводить совещание. В целом советы очень простые для того, чтобы получить корректный результат. Игорь Винокуров 00:28:21 [NEW_PAGE] Таймлист

24.doc

Вот. ИГОРЬ В. Ну да, в целом показали возможности. Хотелось Полина, может ли выполнение задач влиять на ключевой результат? Задачу закрыли, а ключевой результат меняется. ПОЛИНА Б. Задачу закрыли, ключевой результат меняется. Это вы имеете ввиду, что по сути задача является подзадачей ключевого результата. Правильно, что она зависит от ключевого результата? В формате подзадач можно сделать так, что если подзадачи уже реализованы, то с родительской задачей, которая у нас как родительский тикет отображается, Что-то не происходит. Вот здесь, видите, я УКР-4 перенесла, сейчас достигнуто. Здесь отобразилось, что, условно, она выполнена. Это может, условно, быть задача, а вот это ключевой результат, вся эта карточка. Но, тем не менее, отслеживать это вот здесь не получится. То есть это можно будет через специальные триггеры настраивать, что, условно, если у нас выполнены все задачки из ключевого результата, то ключевой результат перемещается автоматически в значение «выполнено», что мы с ним уже больше не работаем. Отдельные версии мы вообще не можем по ключевым результатам никак посчитать. Такие задачи составляют 20% от ключевого результата, такие задачи составляют 30% от ключевого результата. Такого мы сделать здесь не можем. Еще такой вопрос. Не подскажете, я правильно понимаю, что сейчас у нас есть просто проект, который вы там показывали, а есть проекты QR? Да. У нас в системе управления в нашей компании, у нас есть проекты со своими QR, а есть еще верхнеуровневые QR. Вот верхнеуровневые киары можно сделать, которые включают в себя задачи киаров нижнего уровня или нет? ПОЛИНА Б. (МИТ) : Вы имеете в виду... Ну, смотрите, я, может быть, и до конца просто поняла вопрос. Если мы хотим ввести верхнеуровневые киары на отдельной доске в отдельной очереди, то да, добавить их в проект можно. Но вы не это спросили, правильно? То есть вы хотите, чтобы... Можно еще раз? Анис, давай в наши терминологии, так как даже я, если честно, не могу понять смысл. Это к чему принадлежит? У нас есть Ukiary, есть проекты, у того и другого есть цели, ключевые результаты и есть план мероприятий, экономическая задача. Давай вот в эти терминологии. Хорошо. Вот у нас есть OCR, который на полгода в компании. Это, можно говоря, уровень компании. Да, уровень компании. Там есть цели, есть ключевые результаты. Каких-то задач, ну вот какого-то такого вот прям Коотносящихся напрямую к этим ключевым результатам и целям их нет. То есть это есть прям, ну как бы с отдельными значениями, там да, есть показатели, но они не относятся к проектной деятельности. Далее. Есть проектная работа в компании. И для проекта в компании тоже есть цели и тоже есть ключевые результаты. И, получается, задача проекта, она может влиять как на ключевой результат проекта и влияет на него. Также она может влиять на ключевой результат вот этот верхнеуровневый. Вот это всё вместе можно как-то соединить? ПОЛИНА Б. Да, в одном проекте, да. То есть вы можете развести верхнеуровневый УКР и просто обычный проектный УКР на разные доски, просто чтобы у вас это вместе не мешалось. Но тем не менее, по сути, идея в чём? Что у вас есть УКР, который цель – ключевые результаты. И задача – задача. И у вас проекты объединяют УКР и задачи в себе, над которыми проект работает. И проект может объединять в себе, по сути, как верхнеуровневые IKEA, как вы сказали, так и нижнеуровневые IKEA. То есть вы, по сути, их можете просто между собой разъединить, но для трекеров в формате функционала нет разницы, что объединять конкретно. А дашборды можно по ним посмотреть? Отдельно по проектам, отдельно верхнеуровневые? ПОЛИНА Б.